방관자효과

 여러분은 곤경에 처한 사람들을 보면 어떻게 하나요?
 영웅처럼 멋지게 나서서 사람들을 구하시나요?
 아니면 영웅이 멋지게 나서길 기도하시나요?
 대답을 생각하기 전에 미국의 사회심리학자 Bibb Latan과 John Darley가 실험한 얘기를 보시죠.

 그들은 일련의 사건을 보고 한 가지 실험을 준비합니다. 사람들을 부른 뒤 앉혀놓고 토론을 시작하죠. 그곳인 그 실험을 도와준다는 명목으로 있는 조교가 존재하는데, 이 조교는 순간적으로 쓰러지며 굉장히 아픈듯 신음을 냅니다. 물론 조교는 연기를 하고 있는 겁니다. 그렇다면 그것을 목격하거나 구조 소리를 들었던 사람들은 어떤 식으로 대응했을까요? 결과는 의외였습니다. 도와줄 사람이 많으면 많을수록, 오히려 조교를 도와주는 비율이 떨어졌습니다. 5명이 있을 땐 31%, 2명의 경우엔 65%가, 1명인 경우는 85% 비율로 도와주었죠.

 우리는 이를 ‘책임감 분산’, 혹은 ‘방관자 효과', ‘제노비스 신드롬’이라고 부릅니다. ‘제노비스’라는 이름이 붙은 이유는 아까 그 일련의 사건이 바로 이 제노비스 사건 때문에 유명해졌기 때문입니다. 아! 하지만 이 제노비스 사건은 우리가 흔히 알고있는 사건의 내용과 매우 다르다고 합니다. 보도를 냈던 뉴욕타임스도 오보라고 16년도에 인정을 했습니다. 오보를 다룬 사건을 여기에서 다루기엔 적절치 않으니 넘어가겠습니다.

 책임감 분산은 자신이 사건의 책임질 유일한 사람이 아니라고 느껴지면, 곤경 내지 문제에 처한 사람을 지켜만 본다는 것을 말합니다. 자신에게 책임이 있다고 느껴지면 단호히 나서는 것이 사람이지만, 책임감이 분산되면 누가 행동을 나설지 불분명해지는 것이죠.

 이를 대표하는 예로 사회적 태만이 있습니다. 사회적 태만은 조직적인 차원에서 일을 할 때 발생합니다. 조직 차원에서 일을 하게되면, 일의 성과를 평가받는 것은 개개인이 아니라 조직의 결과물 자체가 됩니다. 개인은 결국 자신의 노력을 평가받을 척도가 사라지기 때문에 온전한 집중을 하지 않게 되죠. 또 다른 구성원들은 큰 노력을 기울이지 않는다고 생각해 자신도 게으름을 피우기 쉬워집니다.

 이에 대한 해결방법은 개개인의 공헌이 평가되는 방향으로 고려되어야합니다. 번거롭지만 좋은 방법이죠. 혹은 조직 차원에서 일을 할 때, 가치있다고 생각되는 일을 하면 사회적 태만이 비교적 낮아진다고 합니다.

 이를 기반으로 방관자 효과를 줄이는 방안을 끌어내봅시다. 조직적인 차원에서 가치있는 일을 한다는 것은 단순히 많은 돈을 버는 것만을 의미하지는 않습니다. 그 외에 다른 것을 말하죠. 가장 쉬운 예로 심폐소생술을 해야하는 상황을 떠올릴 수 있을 것 같습니다.

 아시다시피 심폐소생술은 제세동기나 본인이 직접 소생술을 펼치는 것도 중요하지만, 그것보다 더 중요한 것이 있습니다. 바로 응급차를 부르는 일이죠. 만약 여러분이 직접 심폐소생술을 하신다면, 그러기 전에 무조건적으로 타인에게 응급차를 부르도록 만들어야합니다. 이럴 때 가장 좋은 방법은 특정 인물의 특징을 가리켜 명령하는 것인 것을 알고계실겁니다.

 단순히 타인을 가리켜 도움을 청하는 것. 그리고 그 사람을 강제적으로라도 가치있는 일에 도움을 받게하는 것. 그렇게만하면 충분합니다. 충분했었습니다. 고등학생 때 제가 이런 일을 겪은 적이 있었거든요. 한 사람이 도와주기 시작하자, 다른 사람도 자율적으로 도와주는 모습을 보았습니다. 세상이 이러고 저러해도 아직까지 남의 도움을 모른 척하는 세상은 아니었어요. 우리는 그러한 세상을 유지하기 위해서라도, 지켜만 보는 것이 아니라 나라도 먼저 도와야겠다는 마음을 가져야할 것 같습니다.